人事賃金制度・評価制度策定

人事・賃金・評価制度は、最も重要な経営基盤です

  • 処遇について社員から不満の声が聞こえてくる。
  • 出来る社員とダメな社員、処遇でもっと差をつけたい。
  • この社員にこれだけのお給料を払う必要があるのだろうか?と感じている。
  • 社員を育てたいのだが、どのようにすればいいか悩んでいる。
  • コストをかけずに社員のやる気を引き出したい。
  • 能力不足の社員は将来的には排除していきたい。

この中で、一項目でも該当すると感じた経営者の方は、是非、自社での人事・賃金・評価制度を再検証してください。貴社の人事制度にほころびはありませんか。
恐らく創業5年未満、従業員30名未満の会社の多くは、整合性のとれた人事制度を構築されているところは少ないのではないでしょうか。人事制度は社内ルールですから、人数が少なく、組織が急拡大しているうちは、あまりかっちりしたものを作ってしまうと、柔軟性を持てなくなりやりづらいことから、しっかりとした形の人事制度を敢えて持っていないところは多々あろうかと思います。
しかし、従業員数が30人を超えてきますと、組織内における社員の相対的位置づけが不明瞭なままだと様々な問題が生じてくるのではないでしょうか。創業期に入った凡庸な社員の方が、最近入社してきた有能な社員よりも、社内の格付や処遇が高くなってしまっているということも起こってきます。
人事・賃金・評価制度を導入、あるいは見直しをすることで、社内における各社員の格付け、処遇を適正化していくことが可能となります。また、評価システムを通して、社員の育成方法についても、整理をしていくことができるようになります。
このようなことから、従業員が30名以上になってきたら、人事・賃金・評価制度の導入を検討すべきです。組織規模がさほど大きくない内の制度設計は、コンサルティングフィーもそれほど大きなものになりません。

早稲田労務経営は、これまで人事・賃金・評価制度の設計業務に関して、100件を超えるコンサルティングを行ってきました。様々な業種を扱ってきているので安心して、しかもリーゾナブルな費用でサービス提供を致します。

人事・賃金制度の類型

今日的に日本で使われている人事賃金制度体系としては、1. 原始的職階連動基本給1本の属人給体系、2. 職能資格制度、3. 職務等級制度、4. 役割等級制度、5. 成果主義制度、などがあります。当然、中間に位置するようなものもあり、一概に分類をすることは難しいところですが、傾向としてはこの5類型を理解することで把握できるでしょう。(これらの類型が生まれてきた過程については「我が国の人事賃金制度の変遷」をご覧ください。)
どの類型が中小企業にとって一番向いているかは、一概に言えません。業種や規模により相性の良しあしがあるからです。ただ、次の2つについては、間違いなく言えることだと思います。
ひとつは、中小企業にはまだ1. 原始的職階連動基本給を採っているところが多いのですが、これはそのまま続けるのではなく違う体系に変更をしていくべきだということです。少なくとも、それに近い状態にしたいというのであれば、4. 役割等級制度のシフトをした方が良いと思います。
二つ目は、職務等級制度は、中小企業には馴染まないということです。人数が少ない中小企業では、一人がいろいろな仕事を受け持つことになります。また状況に応じて、とある仕事を他の部員に期中に移すということもあると思います。仕事に人をつける」発想の職務等級制度は、どうしてもこうした中小企業の状況には合わないのです。
従って人事賃金制度に関するコンサルテーションは、経営者の考え方に即して、既述の類型のうち、2.職能資格制度、4.役割等級制度、5.成果主義制度のうちのどれか、または複数をミックスして構成していくことになります。

評価制度の類型

評価制度は、実に様々なものがあり、大企業などでは、その会社独自のスタイルのものも多くあります。しかしながら、敢えて大別すると次の4つに分けることができます。

行動評価

これは、従業員の日々の行動や言動に表れる事象を見て客観的に評価の判断をしていくものです。社員のやる気などを見ていく情意評価も、広義で捉えればこの行動評価に分類できます。行動評価は、評価者が被評価者の日々の行動を、どれだけしっかりと観察できるかにかかってきます。評価者がバイアスをかけて観察した場合には正しい評価にはならない可能性がでてきます。

業績評価

成績評価という言い方もあります。これは仕事の結果が数値化できて、その数値が企業業績に連動するときの評価スタイルです。数値なので客観性が担保され、不公平感は出にくい評価です。ただし、事務職のように仕事が直接的に業績に関連しないセクションについては、導入は難しい面があります。

能力評価

主に職能資格制度を前提としての評価方法です。職種ごとに必要な職務遂行能力を難易度に応じたランクに分けて定義をしていき、ランクに応じた能力が備わっているかどうかを評価の判断にしていくものです。この定義したものが「職能基準書」と呼ばれるものです。職能基準書の内容が抽象的であると年功的人事運用に流され易いと言われています。

目標達成評価

P.F. ドラッカーが提唱した目標管理制度の考え方をベースにした評価スタイルです。半期または通期ごとに、従業員各人が業務上の目標を立て、その目標に対して結果はどれだけのことができたかを評価するものです。目標の設定が妥当か否かがこの制度の成否に関わっており、評価者がどれだけ目標設定に正しい形でコミットできるかが問われ、運用は易しくありませんが、育成という観点からは有効な評価スタイルです。

これらの4つの評価方法をどのように組み合わせて評価制度を作るかは、企業規模、業種、職種、経営スタンスなどによって当然異なってきます。特に、評価制度を賃金額決定システムとして使うのか、それとも育成ツールとして使うのかにより、大きく異なってくることになります。
評価制度の主なコンサルテーションは、このような評価方法の中から、経営者の考え方と従業員の仕事の中身をしっかりと汲み取っていきながら、最適な組み合わせと具体的方法をご提案するということになります。

それぞれの会社に最適の人事賃金評価制度を作ります

中小企業の人事・賃金・評価制度については、杓子定規で捉えると、全く機能しないことになります。とくに、まずどの類型かを決めてから、制度構築をするようなやり方は極めて危険です。
人事・賃金・評価制度に関する一般論は大企業向けのものが多く、中小企業ではそれをそのまま無理に当てはめて導入しようとすると、とんでもなく人件費のかかるゆがんだものが出来上がってしまいます。
大手の人事系コンサルファームを使って人事制度を作らせると、得てしてこうした結果を招くことが多々あります。しかもそうしたところでのコンサルティングフィーは数百万円から数千万円レベルと膨大なものを要求されます。
やはり、その会社の風土や背丈にあったパターンを吟味して考えていき、無理なく、できるだけシンプルなスタイルを目指すことが、結果としては最も有効なものになっていきます。
中小企業の人事制度構築は、是非早稲田労務経営にご依頼下さい。大手と比べて大変リーゾナブルな料金にてご対応をさせていただきます。そしてなにより、これまでの大企業および中小企業における多くの人事制度構築経験を活かし、御社に一番適した制度の在り方を、見つけて参ります。

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